Stämmodeltagare,

Det är sista gången jag står här framför er. Det känns stort. Vemodigt. Men också viktigt. Jag vill ägna mina sista minuter på denna scen åt att delge er några av de reflektioner jag landat i kopplat till vår organisation, vår ekonomi och en av de mest grundläggande segrar vi vunnit under det decennium som jag fått förmånen att leda den operativa organisationen. Jag gör absolut inte anspråk på att sitta inne med något facit, något rätt eller fel, något ”dos and don’ts”. Men mina 10 år som VD har gett mig viss erfarenhet, viss klokskap som jag ändå grundar mina tankar i. 

Låt oss börja i det stora. I vårt LRF.

Organisationen

Vi är en företagarorganisation för jord, skog, trädgård och landsbygdens miljö. Som organi-sation är LRF både vidsträckt och finmaskig. Tillsammans representerar vi hela det gröna näringslivet. Engagemanget startar i myllan med nära 1 000 lokalavdelningar och 250 kommungrupper. Lägg därtill 17 regionstyrelser, kontor i alla regioner samt i Stockholm  och Bryssel och vi finns överallt. Genom att arbeta tillsammans på alla nivåer blir vårt arbete kraftfullt och tillsammans kan vi åstadkomma förändringar. Ju fler vi är, desto större legiti-mitet har vi.

Vi i LRF vet vart vi vill. Den långsiktiga riktningen för LRF är tydligt utstakad, vi har en gemen-sam vision och vi har strategiska mål med sikte på 2030. De handlar om framtidstro, om ökat värde på LRFs medlemmars varor och tjänster, om att rekrytera fler företagarmedlemmar och att verka för att fler ska starta företag inom det gröna näringslivet.

En bärande del av LRF är de totalt 8 branschavdelningar som vi har. I slutet av 1990-talet bil-dades LRF Skogsägarna, som var den första. Den branschdelen var länge en autonom enhet. Så inleddes diskussion om samarbete med dåvarande Svensk Mjölk år 2012. Minns att jag inför deras fullmäktige beskrev ett LRF som å ena sidan skulle ha operativa resurser för att hantera alla generella frågor som hör till ägande och brukande av jord och skog i Sverige. Samtidigt som vi ska ha den bästa kompetensen och specifika resurser för att hantera branschunika frågor. Allt grundat på den företagarorganisation som LRF skall vara. Vi fann varandra och resten är som det brukar heta historia.

Så tillkom kött och trädgård. I samtliga fall områden där vi hade en plattform för en frivillig samverkan mellan LRF och ekonomiska föreningar eller intresseorganisationer i den aktuella branschen. Just argumentet att vi skapar branschavdelningen om branschen själv verkligen vill, var och är en sympatisk idé. Inget tvång, inget sätt att ta över några frågor. Med förtro-endevalda i en delegation och med säkerställda operativa resurser som branschen själv kan växla upp, så skapades en modell där alla blev vinnare.

Så rullade det vidare med växtodling, häst, entreprenad och nu i år LRF lokal mat & dryck. Totalt har vi skrivit ett 60-tal samverkansavtal mellan LRF och de som samarbetar i respek-tive bransch. Alla har sina varianter på modellen; det finns en delegation eller motsvarande med förtroendevalda, det finns ett branschsamråd där branschen kan bjuda in mera brett och framförallt; respektive bransch har mandatet att ansvara för LRFs positioner, initiativ och påverkansarbete på aktuellt område. Tala om förtroende och ansvar men framförallt; vilken tillit det bygger bland förtroendevalda och medarbetare.

Den bärande tanken är att LRF skall vara det samlande paraplyet för det gröna näringslivet i Sverige. Varje branschavdelning är en omistlig del och på några områden avgörande faktor. Sommaren 2018 visade prov på det. Händelseutvecklingen med torka och bränder hade enkelt kunnat leda till flera interna konflikter mellan olika intressen i LRF. Det skedde aldrig. Mest bidragande till det var att det alltid fanns ansvariga och alltid ett mötesforum att adres-sera och ta hand om branschunika frågor.

Det har hänt så mycket sedan LRF bildades 1971. Den bärande idén då var att skapa en orga-nisation där alla delar kunde samlas. Vi håller den tanken levande på vårt sätt, i vår tid. Och kommande generationer LRF:are har ansvaret att ta stafettpinnen vidare och förädla den positionen in i framtiden.

Det krävs ett särskilt ledarskap i LRF, för såväl branschavdelningar som för LRF som helhet. Jag tror på att låta tusen blommor blomma – hellre än att försöka få ett gäng katter att gå i takt. Lita på att varje bransch, varje enhet, varje region, varje medarbetare kan och vet bäst hur just de kan bidra till en större helhet. Så skapar vi kraft och engagemang framåt.

Ekonomin

En annan förutsättning för en stabil organisation är solida finanser. Det finns på många sätt fog för påståendet att ”den som är satt i skuld är inte fri”. För en medlemsorganisation är det självklart att förtroendet och styrkan till mycket stor del kopplas samman med den eko-nomiska förmågan. Frihet och oberoende är avgörande för den respekt som LRF och Sveriges bönder är värda att mötas av. 

Därför var det med stolthet jag la fram bokslutet för 2018. Det i sig är ett kvitto på att vitala delar fortsätter att utvecklas väl. Samtidigt en bild av att LRFs ekonomi bärs upp av tre vik-tiga beståndsdelar – medlemsintäkten, affärskoncernen och finanserna. Sammantaget gör LRF ett resultat efter skatt om 213 mkr (273 mkr 2017). LRF står starkt även efter det utmanande året 2018.

Det har inte kommit av sig själv. Vi kan se tillbaka på en rad händelser och beslut som lett till att vi står där vi är i dag:

När LRF bildades 1971 fanns tre bärande syften: En samlande organisation, att vara paraplyet i förhandlingsmodellen, att ägna sig åt politisk påverkan. LRF bildades när den gamla modellen pikade på 70-talet och bakom grundandet stod SLR, SMR och SS.

Ekonomiskt kunde skönjas en tudelning. LRF skulle finansieras av branscherna och medlem-marna. Affärerna sköttes av kooperationen. Spårbytet som sedan kom på 80-talet innebar en existentiell diskussion – vad skulle vi ha LRF till? Som tur var fanns det starka ledare då som såg till att positionera LRF politiskt och ekonomiskt. Allt blev inte rätt och bra. Spira – kostade nära 3 mdr för LRF. Men det mesta blev det. 

När vi tittar på dagens balansräkning ska vi vara stolta över att vi lyckats förvalta delar väl. Men grunden lades på 90-talet: Föreningsbanken/Swedbank, TV4 och TFA-affären. Interiö-ren på 70- till 80-talet är att LRF är en rätt fattig organisation. Tala med ombudsmän som jobbade regionalt vid den tiden. Man hade väldigt ont om resurser. Satsningar byggde på kooperationens finansiering.

Min tolkning är att denna insikt ledde till att det under 2000-talets första år inte ansågs rim-ligt att LRF skulle bygga upp ett kapital. Talar man med dem som var inblandade i Kraftsam-lingen – 500 mkr 4 år – och hur man såg på en kommande upplösning av försäkringsreserven så tycktes det finnas en inställning att dessa delar skulle användas i resultaträkningen. För att så att säga betala tillbaka till kollektivet.

I många andra sammanhang finns exempel där en kraftfull balansräkning kan leda till frikos-tighet i resursanvändning eller en bekvämlighet att inte ta itu med stora frågor. Det kan ingen anklaga oss för under den senaste tioårsperioden. Visst. Allt har inte blivit guld och gröna skogar. Etableringen av en By-restaurang i Stockholm blev fel. Likaså tog det något år extra att få lönsamhet i Macklean. Men sammantaget har det totalt sett landat väl. I över två år har samtliga bolag i affärskoncernen visat positiva siffror. Ett annat mått är soliditeten som de senaste fem åren ökat från 52 procent till årets 66 procent i LRF-koncernen.

Abraham Lincoln sa en gång ”det enda säkra med framtiden är att den kommer en dag i sänder”. Visioner och strategiska planer är avgörande delar för ett LRF som ska framåt, men finns det inte en stark ekonomi så minskas drastiskt förutsättningarna att göra rätt val i den värld organisationen skall möta. Eller rättare sagt: finns det pengar på banken så kan kraven på verklig medlemsnytta infrias nu och i morgondagens Sverige. 

Därför uppkommer frågan; Hur ska de kommande åren hanteras? Hur och var ska det investeras? Hur legitimeras ett fritt eget kapital på fyra-fem miljarder?

Det blir inte min uppgift, men jag kan ändå ha några reflektioner:

  • Se till att hålla i frågan själv. Läge för en ny strategisk plattform för affärer och investeringar.
  • Tyck om det LRF äger – utveckla eller avveckla.
  • Tanka in den bästa kompetensen – Altor

Livsmedelsstrategin

Om jag skulle utnämna en enda fråga under mina tio år på LRF som gjort störst medlems-nytta, påverkat flest medlemmar på gårdsnivå och i plånboken, så måste jag välja den nationella livsmedelsstrategin. Att riksdagen år 2017 fastställde att Sverige ska en livsme-delsstrategi innebär stora förändringar och förhoppningsvis förbättringar som vi ännu inte sett hela impakten av. Men det började redan 2009.

Jag minns det som igår. Jag var med på ett planeringsmöte för det som senare skulle bli LRFs Livsmedelsstrategi. I en analys av den svenska livsmedelsproduktionens utveckling, som haft en negativ utveckling i volym och värde sedan 1975, ställde jag den retoriska frågan ”Med den trenden, när slutar den siste bonden i Sverige?”. Svaret kom direkt av projektledaren; ”Det sker 2053!”. Ett sådant årtal kunde ju ingen med säkerhet räkna fram men det blev en väldigt tydlig och skrämmande metafor.

I det som sedan hände under hösten 2009 och våren 2010 använde vi den framtidsbilden till att måla upp en annan bild. Jag brukade använda AMF-pensions kända reklamfilm ”om du kunde hälsa på dig själv i framtiden” som metafor. Om du och jag sitter där på ålderns höst så vill inte jag att barn och barnbarn skall ställa frågan: ”Om ni såg detta hända med svenskt jordbruk, varför gjorde ni ingenting?”.

På stämman 2010 på Billingehus lanserade jag i mitt stämmotal ”ett tidernas lagarbete”. Vi skulle vända på alla stenar för att få pulsådern i svensk landsbygdsföretagande att verkligen börja växa efter alla dessa år av nedgång. Det skulle bland annat ske genom att låta alla LRFs medlemmar vara med i en dialog om svensk livsmedelsproduktion och kring huvudfrågan om hur en tillväxt skall formas. Under hösten och vintern 2010 och 2011 kom över 10 000 (!) medlemmar att delta i den processen. Detta fokus på ett enda område var nytt utifrån LRFs arbetssätt. Inte helt oomstritt men resultatet talade för sig själv.

När LRFs Livsmedelsstrategi fastlades av LRFs stämma 2011 var riktningen klar och spåret utlagt. Tillväxtperspektivet skulle komma att genomsyra allt och nu riktades blickarna allt mer mot politiken. Jag vill gå så långt som att påstå att det som till slut utmynnade i en nat-ionell livsmedelsstrategi – fastställd av riksdagen 2017 – började helt och hållet i LRF och det började underifrån. För vår egen nationella livsmedelsstrategi formade initiativen med alla regionala livsmedelsstrategier runt om i landet. Sammantaget skapades en insikt och ett opinionstryck för en nationell livsmedelsstrategi som en överväldigande riksdagsmajoritet kunde ställa sig bakom.

”Det som mäts blir gjort”, brukar det heta. När vi nu från 2011 började mäta tillväxten i värde och volym blev det efterhand nyckeltal i mångas medvetande. Som ett sammanträf-fande kom vi att vända kurvorna uppåt från 2010. Vi avsatte 300 miljoner kronor i extra till-växtsatsningar under tre år och resultatet kom i siffor och kronor. Vi har haft en stadig till-växt på gårdsnivå under åren 2010 till 2017. Så kom 2018 att efter torkan skapa ett hack i den kurvan. Dock har den långsiktiga kurvan varit mer än tydlig. Allt i förhoppningen att vi 2019 är ”back on track”.

Jag är så tacksam över att fått varit med på den resan. Det övergripande målet, tanken att LRF de facto fokuserat på ett huvudmål, och hur detta kommit att styra ett närmast oräkne-ligt antal initiativ är så här i efterhand att skriva historia. Den hoppas jag att många känner en varm stolthet över att kunna dela.

Så är det dags för mig att avrunda detta, mitt sista, stämmotal.

Jag avslutar med det som var inledningen i mitt första stämmotal. Berättade då om en tågresa hem från Stockholm där en bondeledare hemifrån bjöd mig att sitta ned med honom i första klass och samtala. Det blev ett samtal om lantbruket, om samverkan i föreningar och om vikten av engagemang. Jag var 21 år den gången och har många gånger tänkt på vad det kom att betyda; att bli sedd, att bli lyssnad till och att bli respekterad i sin ungdom.

För en organisation i rörelse så är framtiden själva syret. Det är ytterst nästa generation – alla våra ungdomar – vi har på näthinnan när det vi kämpar för skall genomföras. Se dem, lyssna på dem och inspirera dem att ta vid. Så, just så, kommer LRF och landsbygdens företagande att vara en omistlig del av dagens och morgondagens Sverige.

Tack!